Am avut ocazia sa lucram la inceputul acestui an intr-un proiect, pe cat de interesant, pe atat de provocator.

Context & problema

Scenariul este unul binecunoscut: o companie tehnica (A), mai puternica din punct de vedere financiar, achizitioneaza o alta companie tehnica (B). Brandurile celor doua companii raman separate, managementul de asemenea, insa angajatii sunt nevoiti acum sa lucreze impreuna, sa isi ofere suport reciproc in proiecte si sa formeze echipe comerciale si operationale comune.

Asa cum se intampla de cele mai multe ori in astfel de situatii, “zvonistica” si stereotipurile joaca un rol extrem de important. Cu alte cuvinte, aceste mituri devin un soi de reactie defensiva in fata schimbarii. Am cules mai jos o serie de astfel de “zicale”, care circulau in cadrul celor doua organizatii.

Este bine stiut faptul ca valorile individuale ale liderilor influenteaza si contureaza cultura organizationala. Indiferent de marimea, industria sau vechimea unei companii, cultura organizationala porneste de la acele aspecte pe care liderii (top si middle management-ul) le sedimenteaza si de la acele comportamente care sunt „recompensate” sau „pedepsite” in cadrul organizatiei.

Cultura reala a unei companii nu este de cele mai multe ori data de afisele si bannerele colorate de pe holurile birourilor, ci aceasta porneste din interior, din reteta valorica si motivationala a fiecarui individ.