Finding a fulfilling career is no small matter. The average adult will work for about 90,000 hours, or one-third of their life. Most of us would prefer to spend that time doing our ideal job. We say we have the greatest job satisfaction when our work feels purposeful and significant. But what is a dream job, anyway?

A dream job isn’t one-size-fits-all. Job satisfaction is as unique as the personality of every individual—and it’s rooted in values. Leaders’ values determine organizational values. Workers whose values align with those of the organization feel the greatest job satisfaction, engagement, and belonging. They are more likely to be productive organizational citizens. Meanwhile, those whose values differ will probably feel unfulfilled and may seek work elsewhere.

Before we explore the organizational implications of meaningful work, let’s look at why we can seem so driven to pursue a dream job.

Knowing how to develop high-potential employees starts with identifying them. A high potential is usually considered to be someone with the personality characteristics, experience, and readiness to step into senior leadership. So, how can organizations build an effective high-potential development program?

Estimată în 2017, în România, la 30 de milioane de euro, piaţa de training este una dintre cele mai importante din domeniul serviciilor de consultanţă.

În pieţe mult mai mari şi mult mai mature (cum este piaţa nord-americană, spre exemplu) numai tranzacţiile din piaţa de training de leadership au fost estimate în 2017 la 173 miliarde de dolari!

Indiferent la ce realitate economică ne raportăm, însă, subiectul legat de trainingul şi dezvoltarea liderilor este unul la fel de important, nu numai din perspectiva cifrelor mari vehiculate în termeni de bugete, ci şi prin cea a impactului asupra destinului unei organizaţii.

Estimată în 2015, în România, la 20 de milioane de euro, piaţa de training si dezvoltare este una dintre cele mai importante din domeniul serviciilor de consultanţă.

În pieţe mult mai mari şi mult mai mature (cum este piaţa nord-americană, spre exemplu) numai tranzacţiile din piaţa de training de leadership au fost estimate în 2015 la 160 miliarde de dolari!

Deși se poate observa o revenire pe piața muncii, se pare că totuși criza economică încă mai creează probleme departamentelor de resurse umane. Conform Boomers and Retirement, celor din generația Baby Boomers (generaţia anilor 1946-1964, născută în perioada de după Al Doilea Război Mondial, o perioadă de creştere economică în multe ţări, cu o rată a natalităţii ridicată) le lipsește o jumătate de milion de dolari SUA în fondurile de economii de pensii, ceea ce îi determină pe mulți să rămână în câmpul muncii cu mult peste vârsta de 65 de ani. Un sondaj al Associated Press arată că 1 din 4 persoane din generația Baby Boomers declară că nu s-ar pensiona niciodată.

Războiul talentelor continuă indiferent de trendurile pieţei, de raportul de forţe dintre cererea şi oferta în piaţa forţei de muncă. Deşi există un număr mare de specialişti, profesionişti, manageri în piaţă, organizaţiile se lupta încă acerb pentru cel mai de preţ atu: talentul.

Ce putem face pentru a asigura o cultură bazată pe atragerea, dezvoltarea, retenţia şi promovarea talentelor în organizaţie? De unde începe această cultură?

In ultima perioada, intalnim o abundenta de articole care se concentraza in general pe doua categorii demografice, femeile si tinerii (generatia Y), si care incearca sa explice diferentele in procesul de invatare si dezvoltare. Ideea principala care reiese din aceste articole este ca, daca organizatiile ar intelege cum sa dezvolte mai bine femeile si tinerii, ar rezolva printr-un efect de domino si problemele legate de omogenitatea echipelor de leadership si retentia angajatilor cu potential inalt. Cu toate ca aceste studii/articole aduc o perspectiva valoroasa despre nevoile unice ale acestor doua categorii demografice, pierd din pacate din vedere caracteristicile individuale care ar trebui examinate inainte de investitia in orice efort de dezvoltare.

Our habits define us. But how true is this for our digital habits? Are we the same online as offline? In the early days of the internet, it was probably safe to assume that our online behaviours did not reveal much about our real-world personas. This notion was popularised by the “on the internet, nobody knows you’re dog” caption of a famous New Yorker cartoon.

Faptul ca abordarea clasica nu mai functioneaza in programele de dezvoltare este deja o stire veche. S-au scris articole, s-au facut studii si interviuri nenumarate despre limitarile instruirii in clasa ca unic instrument de dezvoltare a angajatilor, insa, in continuare, bugete substantiale se aloca pe zona de transfer de cunostinte, de abilitati, fara a clarifica daca acestea sunt si cele care au impact direct in performanta.

Society idolizes the individual – from the star quarterback to the charismatic leaders of the modern business arena. But humanity’s greatest achievements – the Egyptian pyramids and Great Wall of China, the invention of modern medicine, the exploration of the outer reaches of the universe – are the result of collective effort.

High-performing teams can provide an undeniable advantage over the competition. However, most managers will tell you that although it is easy to put together a team with great potential, they rarely perform at their maximum capacity.

Why?