Earlier this year, before the global pandemic, I returned to the office after an extended business trip. When I walked into the building, the environment felt different. The building was the same, the furniture was where it had been before, and my colleagues were still the same lovely people, but the atmosphere felt somewhat unfamiliar. It was because there had been a break in my routine. Humans are creatures of habit — we rely on routines to help us manage our busy schedules, remain productive, and keep us sane. When our routines change, we must adapt, create new strategies, or run the risk of being ineffective, unproductive, or even misaligned.

Cum s-a schimbat mediul de business in ultimii 20 de ani?

In mediul de business de acum 20 de ani, sistemul era indeajuns de permisiv pentru a ascunde sau tolera greselile de leadership comise. Criza economica mondiala, precum si schimbarile masive in tehnologie si cele din cadrul pietei fortei de muncaau aruncat sub lumina reflectoarelor aceste decizii neinspirate ale leadership-ului si au redus nivelul de permisivitate. Astfel, presiunea de a fi responsabili si temperati in decizii este mult mai mare pentru managerii din ziua de astazi.

Strategia companiilor de a atinge performanta organizationala s-a schimbat. Riscurile sunt gestionate intr-un mod mult mai masurat decat inainte iar investitiile mari sunt mai Una dintre cele mai mari schimbari a fost legata de felul in care este vazuta performanta angajatului ca factor contributor la performanta organizationala. In prezent, managerii sunt mult mai atenti la legatura dintre performanta angajatului si cea a firmei.

Construirea unei echipe de top nu e usoara. Sa pastrezi echipa unita e si mai greu. Inspira-te din aceste 5 strategii si echipa ta va fi mereu competitiva

Succesul in business este foarte asemanator cu succesul in sport: echipa cu cel mai talentat si cel mai bun antrenor va fi aproape intotdeauna pe primul loc. Dar, dupa cum spune orice echipa, sa gasesti oameni talentati nu este chiar usor.

Sa spunem, totusi, ca selectati cativa angajati interni foarte buni si completati lista cu cativa noi angajati. Chiar si atunci este posibil sa nu va depasiti concurenta, pentru ca puteti gasi talente, insa, gestionarea lor intr-un mod eficient este destul de complexa.

Iata cinci strategii simple pe care le puteti utiliza pentru a aduce jucatori importanti, a crea o formula de castig si a obtine performanta.

De ce avem nevoie de 360 feedback?

Organizatiile folosesc evaluarile de tip 360 pentru dezvoltarea liderilor si pentru evaluarea performantelor echipelor. Feedback-ul 360 reprezinta un punct de plecare in dezvoltarea abilitatilor de leadership. Rezultatele sunt valoroase pentru ca ofera informatii culese intr-o forma standardizata si sub protectia anonimatului de la mai multe grupuri de respondenti (manager direct, egali, subordonati) si reprezinta un pas important in gestionarea reputatiei si a performantei manageriale intr-o organizatie. Pentru a obtine rezultate relevante, conteaza cum sunt selectati respondentii asa incat sa fi avut suficient de multa expunere la interactiunea cu participantul, transparenta in comunicarea scopului si a etapelor procesului de evaluare, precum si oferirea de feedback de catre participant in legatura cu actiunile de dezvoltare pe care a ales sa le urmareasca in viitor.

Society idolizes the individual – from the star quarterback to the charismatic leaders of the modern business arena. But humanity’s greatest achievements – the Egyptian pyramids and Great Wall of China, the invention of modern medicine, the exploration of the outer reaches of the universe – are the result of collective effort.

High-performing teams can provide an undeniable advantage over the competition. However, most managers will tell you that although it is easy to put together a team with great potential, they rarely perform at their maximum capacity.

Why?

Societatea idolatrizeaza star-urile, de la fotbalisti renumiti la CEOs carismatici ai lumii de afaceri. Insa, realizarile marcante ale umanitatii sunt rezultatul unui efort colectiv.

Echipele cu rezultate bune pot asigura un avantaj de necontestat in fata concurentei. Totusi, cei mai multi manageri va vor spune ca, desi este usor sa alcatuiesti o echipa din oameni valorosi fiecare in parte, aceasta va actiona foarte rar la capacitatea maxima.

De ce?

Mese de biliard, de tenis de masa, de foosball, console XBOX si multe de alte device-uri menite sa ii distreze, sa ii relaxeze si sa mentina un tonus vesel si creativ. Iata ce gasim in majoritatea companiilor de IT respectabile. HR-ul simte nevoia sa fie creativ pentru ca investitiile in pregatirea unui specialist IT sunt foarte mari, asadar retentia este un KPI important. Prin urmare HR-ul pune la bataie ultimele jucarii tehnologice, investeste in certificari si recertificari sau alege cele mai interesante programe de team building.

Learning Network: In mod paradoxal, cea mai mare calitate a noastra, ca fiinte umane, este si cea mai mare provocare atunci cand intram in contact si formam o echipa: faptul ca suntem diferiti, unici. Cum crezi ca se “sudeaza” o echipa?

Madalina Balan: O echipa trebuie sa aiba cateva lucruri importante pentru a functiona cu succes: o repartizare suficient de echilibrata a rolurilor informale intre membrii echipei, un set de valori si credinte comune si cat mai putine comportamente disfunctionale.

Istoria despre care vreau sa va povestesc s-a intamplat acum niste ani buni, insa nu timpul este important ci invatamintele trase atunci. Este vorba despre oameni aflati intr-un context economic dificil, nescoliti nicaieri sa depaseasca asemenea situatii. Nimeni nu se mai confruntase cu asemenea provocari si tot ce aveam ca resursa eram noi, oamenii din echipa care a trecut prin asa ceva.

Am sa incerc sa nu dau nume de institutii, poate unii le veti intui. Pe bulevardul cu fantani care duce catre Casa Poporului, erau in acel an mai multe institutii financiare. Era o perioada in care sistemul bancar era fragil si slab reglementat si a fost o serie lunga de institutii financiare care au zguduit din temelii increderea populatiei. Iar noi… eram o echipa intr-o institutie financiara mica, care cumparase titluri de stat de la banca centrala prin intermediul unei banci mari la acea data.

Cu cativa ani in urma m-am trezit pe neasteptate pusa in situatia de a coordona o echipa de 12 persoane, formata in special din doamne si domnisoare. Compania in care lucram (o publicatie importanta de business, in limba engleza) reorganiza o serie de departamente, iar departamentul de research trecea in intregime sub cupola mare numita marketing. Pentru ca in portofoliu exista si un anuar de tip baza de date cu companii/comunitati/investitori straini, componenta de research era importanta si aparent supra-dimensionata.

Cu o structura predefinita si cu oameni pe care ii cunosteam foarte putin, aflati si ei intr-o stare destul de ostila fata de toate aceste transformari, trebuia sa cresc o linie de business. Am incercat sa ii cunosc si mai ales sa observ dinamica grupului lor pentru a-i descoperi, pentru a intelege ce rol informal juca fiecare membru al echipei. Nu stiam nimic la acea vreme despre cele 5 roluri psihologice pe care oamenii tind natural sa le ocupe (orientarea spre rezultate, orientarea spre relatii, orientarea spre procese, orientarea spre pragmatic si orientarea spre inovatie),  iar  echipa era complet neomogena, fiind formata din persoane cu varste cuprinse intre 19 si 54 de ani, cu experiente, aspiratii si stiluri atat de diferite.